身处充分竞争的市场环境中，中国医药集团有限公司（下称国药集团、集团）的发展壮大得益于坚持走市场化的道路，得益于锐意进取、求真务实的改革创新。国药集团从1998年成立之初营业收入92亿元、利润总额不到1亿元，发展到2018年营业收入近4000亿元、利润总额近200亿元；从一家市场占有率不到2%的区域性医药商业企业，成长为国内最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团，成为进入世界500强的第一家也是唯一一家中国医药企业。

企业规模实力的迅速扩大，使国药集团的产业布局日趋完善，但企业户数的增加和管理链条的延长也为企业发展中的高效管控带来了一系列的挑战。为提高资本配置效率、加强管控力度，2016年以来，国药集团以“压减”工作为着力点，大力推动低效无效企业清理，并通过专业化重组、扁平化管理、共享管理职能等多种方式优化企业管理层级。三年间，国药集团清理存量企业户数超过目标任务的18%；提升企业管理层级300余户，最长企业管理层级由7级基本压缩至4级。与之对应的，是三年间国药集团营业收入的复合增长率达13％，利润总额复合增长率达21％，在世界500强企业中排名由2016年的205位跃升至2019年的169位，三年“压减”改革在企业高质量发展中开花结果。

以提高资本配置效率为导向，大力清理低效无效企业 

高速成长中的企业，既要紧盯增量，也要优化存量。不断提高资本配置效率，是企业经营管理的永恒目标。长期以来，国药集团一直秉承“有进有退”的产权管理理念，坚持根据发展战略和经营实际，对有前景的企业增加投入、对低效无效企业坚决退出。

“减少法人户数”工作启动以后，国药集团更是进一步加大了瘦身健体的力度，集中力量对非主业企业、战略前景不佳且投资效益低的企业、非盈利或非持续经营的企业、冗余持股平台，通过产权转让、清算注销、破产等多种方式加快出清，并大力推动同城、同业务类型企业的吸收合并，取得了积极的改革成效，使轻履者行远。

以提升管控效率为导向，优化管理层级

以提质增效为主要内容的“压缩管理层级”改革，是中央企业管理提升的重要举措。不同于为“压减”而“压减”，国药集团更着眼于“压减”工作的深层次意义，将精简管理层级与管理提升深度结合，在全级次内展开了一场管控模式的全面检视和自我革命。

首先，推动专业化的重组。

企业管控模式与经营情况相适应是一个动态调整的过程。国药集团在高速发展过程中，不断通过专业化的重组，解决发展中产生的问题、持续优化管控模式。

以化学制药业务为例，国药集团是国内最大的化学制药企业之一，产品组合涵盖抗肿瘤、心血管、抗感染、精神类等广泛的治疗领域。由于历史原因，在发展初期，集团化学制药业务分散在不同的法人主体和上市公司之中。随着业务规模的不断拓展，发展战略不统一、资源投入不集中、上下游产业链不连贯、规模效应未发挥的等问题开始凸现，管控模式亟待调整。为此，国药集团下定决心、攻坚克难，于2016年以上海现代制药股份有限公司（下称现代制药）为统一平台，实施化学制药业务的战略重组，涉及境内外三家上市公司、沪港深三地监管机构、资产规模过百亿。重组完成后，集团化学制药业务实现了统一发展和专业化经营，企业最长管理层级由6级全面压缩至4级，管控效率大幅提升。重组后的现代制药，两年收入复合增长率达11%、利润总额复合增长率达18%，远优于行业平均水平，利润增幅高于收入增速，改革成果落地落实、见真见效。

其次，实施扁平化管理。

扁平化管理是现代企业的管控特征，也是国药集团精简管理层级工作的主要方向。

以医药工业为例，医药工业的盈利链条长、盈利模式复杂，对精益管理的要求高。三年来，国药集团以“压减”工作为抓手，以管理提升为目标，大力推动同业务类型生产企业的扁平化管理，重点解决由于管理层级低、管理主体分散形成的发展不均衡、管理水平参差不齐等问题。在精简管理层级、加强管控力度的同时，有力推动了企业运营管理的标准化和向高标准看齐，成为中央企业提质增效的生动实践。

第三，共享后台管理。

医药商业是国药集团的传统主业之一。国药集团拥有全国最大的药品和医疗器械分销配送网络，覆盖全国32个省、市、自治区，市场份额超过第二名和第三名之和。在医药零售终端，国药集团拥有“国大”、“金象”、“大德生”、“天益堂”等品牌在内的超过5200家零售连锁药店，是国内最大的医药零售连锁企业。

管理优势，一直是国药集团医药商业网络的核心竞争力。“压减”工作开展以来，国药集团进一步强化了对精益管理的要求，大力推动区域内商业企业共享后台管理职能。部分业务规模小、业态单一的区域性销售企业不再设独立的后台管理机构，进一步降低了企业运营成本、增强了医药商业网络的一体化运营能力。

建立健全企业层级管理的长效机制

三年“压减”改革，为国药集团的高质量发展注入了强劲动力。但“压减”工作的完成并不是终点，而是企业改革发展的新起点。瘦身健体、提质增效，已深刻融入国药集团的管理理念，建立健全企业层级管理的长效机制已成为国药集团的一项长期重点工作。

在顶层设计上，国药集团已将企业层级管理纳入基本制度体系，从制度层面严控4级企业对外股权投资、禁止5级企业对外股权投资。国药集团还将控制企业层级纳入对二级企业综合绩效评价考核的重点目标任务。“我们有针对性地制定企业层级管控目标，将其纳入考核指标，就是为了让企业管理者时时绷紧优化管控模式、提升管控效率的弦，避免管理粗放问题的发生。”国药集团受访人员表示。

在管控手段上，国药集团一方面建立了企业层级管理与投资管理、产权管理的联动机制，使企业层级管理有抓手、能落地。通过内控流程再造，将层级管理要求内嵌于对外投资和内部重组项目核准、评估备案、国有产权登记等事项的审核要求之中，对经济行为形成的冗余层级及时予以精简优化，实现了对企业层级变动的管理全覆盖。另一方面，国药集团还致力于提升层级管理的信息化水平，进一步加强层级管理的全面性、及时性和有效性。

在战略层面，国药集团还建立了对企业层级的定期检讨和动态调整机制，根据企业经营情况和外部形势变化，持续优化管控模式。 

以“压减”工作为契机，以长效机制为保障，国药集团以求真务实、刀刃向内的改革实践，走在了中央企业瘦身健体、提质增效的道路前列，打造了一座中国企业高质量发展的高地。

转自：“国资报告”微信公众号

文 · 记者 王倩倩

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